Предыстория событий
ЖК «Чемпион парк» расположен в Рудничном районе г.Кемерово вблизи современного ТРК «Радуга» и вблизи лесного паркого массива. С одной стороны, локация ЖК крайне удачная из-за близости торговой и рекреационной инфраструктуры. С другой стороны - Рудничный район обособлен и отделен рекой Томь от остальной части города, включая деловой и культурный центр. В районе проживает относительно мало населения, и он слабо застроен современным жильем.
Удачная локация и относительно невысокая конкуренция сформировали для ЖК хорошие предпосылки для премиального ценообразования, которое активно поддерживалось застройщиком с помощью системы динамического ценообразования (ДЦО). В период льготных ипотечных ставок и распространения ипотеки с гос.поддержкой все было замечательно: в ЖК поддерживались относительно высокие цены (в 2023 г премия к рынку достигала 18%), а также сохранялись хорошие темпы продаж на уровне и выше плановых.
Стоит также подчеркнуть, что ДЦО применялось застройщиком для ЖК в целом без разбивки на отдельные категории ассортимента. План продаж выставлялся по валовой выручке – также без разбивки по ассортименту и поступлениям с новых ДДУ или с дебиторской задолженности.
Появление проблемы с продажами
Все изменилось, когда с 1 июля 2024г на рынке были отменены ипотечные программы с гос.поддержкой. Просадка спроса наблюдалась у всего рынка, но в ЖК Чемпион парк она чувствовалась особенно сильно.
Компания решила немного переждать временный спад продаж, т.к. сохранившиеся льготные семейные ипотечные программы продолжали поддерживать спрос на новостройки. Но просадка в продажах затянулась на несколько кварталов, и весной 2025 г было принято решение пересмотреть подход к управлению маркетингом и продажами.
Компания решила немного переждать временный спад продаж, т.к. сохранившиеся льготные семейные ипотечные программы продолжали поддерживать спрос на новостройки. Но просадка в продажах затянулась на несколько кварталов, и весной 2025 г было принято решение пересмотреть подход к управлению маркетингом и продажами.
Руководством компании была поставлена задача распродать весь ассортимент квартир до сдачи дома, что требовало до 3-х раз увеличить темпы продаж и восстановить спрос на ЖК. Но при решении данной задачи стояла своя *звездочка сложности: надо было по возможности сохранить уровень цен, не устраивая распродаж, и выйти на плановый бюджет проекта.
Подключение аналитики
Для начала мы разбили остатки квартир по ассортиментным группам – учитывали диапазон площади с шагом в 10 м2 и комнатность с разбивкой на студийные и классические типы планировок. Можно было бы пойти еще дальше и анализировать ассортимент с шагом в 5 м2, но уже при шаге 10 м2 насчиталось около 10 ассортиментных групп – мы решили не усложнять эту градацию.
Разложив все квартиры по ассортименту, мы занялись анализом объемов остатков и ликвидности продаж.
Мы вывели для себя удобный показатель ликвидности продаж как разницы между % квартир по проекту и % этих же квартир в объеме продаж. Если показатель ликвидности близок к нулю, то ассортимент выбывает равномерно. Если значение ликвидности существенно выше нуля и находится в положительной "зеленой зоне" - данный ассортимент выбывает опережающими темпами. Если значение в отрицательной "красной зоне" - ассортимент пользуется меньшим спросом и требует дополнительных стимулов для выбытия.
В ходе анализа мы выяснили, что в остатках квартир есть ликвидные и востребованные лоты, выбывающие опережающими темпами, а есть квартиры с низким спросом. Также выяснилось, что ДЦО не регулирует эти моменты и не гарантирует равномерное выбытие, допуская затоваривание по некоторым позициям.
Переопределение рыночной цены
Следующим шагом аналитики стало определение новой рыночной цены по каждой ассортиментной группе.
Мы разработали собственную скоринговую систему анализа цен, состоящую из 5 параметров:
- Прогноз выполнения плана продаж с учетом заключенных сделок текущего месяца + сделок в работе + броней с выходом на сделку в текущем месяце;
- Оценка премии / дисконта к рынку наших прайсовых цен;
- Оценка ликвидности продаж – соотношения % квартир по проекту и % этих же квартир в продажах;
- Оценка объема остатков у прямых конкурентов, которые подходят нам по локации, классу и срокам сдачи;
- Оценка объема и цен рыночных сделок.
Каждый из этих параметров оценивался по 5-бальной шкале, а итоговый суммарный балл по каждой ассортиментной группе «взвешивался» на объем остатков и корректировался вверх или вниз в зависимости от количества оставшихся в продаже квартир.
В команде нашу методику стали называть «Светофор» из-за форматирования баллов оценки каждого из параметров от красных значений (1 и 2 балла) до зеленых (4 и 5 баллов). Позже мы дополнительно ввели контроль соответствия рекомендованной прайсовой цены бюджету.
Методика «Светофор» позволяла давать дифференцированные рекомендации к ценам по каждому типу квартир – где-то корректировать цены вниз, где-то удерживать их, а где-то повышать, достигая тем самым баланса выручки, приближенной к уровню бюджета.
Фокус в продвижении
Благодаря предложенной методике ценообразования команда коммерческой службы увидела приоритеты в запуске акций и условиях предоставления скидок. Акции стали разрабатываться под те сегменты ЦА, которые соответствовали наибольшему объему нераспроданных остатков. Скидки предоставлялись на те лоты, которые требовали стимулирования выбытия.
Что же в результате
Уже в первые месяцы после внедрения новой аналитики и перезапуска продаж команда почувствовала результаты. Спрос на ЖК был увеличен, пошли лиды и агентские заявки, продавцы снова почувствовали уверенность в продукте и мотивацию на достижение и перевыполнение планов продаж.
В итоге при сравнении год к году мы увидели, что объем продаж в количестве квартир и жилой выручке удалось увеличить в 3 раза с сохранением динамики роста цены на уровне 7%. При этом средняя площадь проданных квартир и средняя стоимость снизились, но здесь сыграл оставшийся ассортимент, среди которого было много малометражных лотов.
На момент описания этого кейса у компании остается несколько непроданных квартир, и их допродажа полностью умещается в желаемые сроки до сдачи дома. В текущих рыночных условиях снижения доли распроданности новостроек к сдаче этот показатель выглядит впечатляющим. Акционеры бизнеса оказались настолько довольны результатом, что решили свернуть маркетинговые бюджеты и больше не стимулировать спрос на незначительный остаток квартир.
Выводы о ДЦО
Ранее мы уже сталкивались с системой ДЦО своих клиентов и наблюдали не только ее эффективность, но и ее ограниченность. Этим инструментом можно пользоваться, но с ручным приводом и корректировками, не уповая на автоматическую механику прироста. Особенно это касается текущего трудного рынка, где предложение превышает спрос, а рост цен на новостройки едва успевает за инфляцией.
Вот несколько рекомендаций к применению ДЦО в вашей компании:
- Разрабатывайте и контролируйте план продаж в разрезе типов ассортимента – выберите для себя удобную градацию и следите за темпами продаж каждой из них;
- Если какой-то ассортимент пока не выбывает – не ждите будущего спроса, а начинайте действовать. Возможно, этому ассортименту конкуренцию составляет внутренний ассортимент похожих и более удачных планировок квартир, а возможно вашу рыночную долю «отъедают» конкуренты с большими остатками. Сама по себе эта ситуация если и исправится, то может стать довольно поздно для запланированных шагов повышения.
- Традиционно ДЦО «заточена» на рост цены и не следит за изменением рыночной конъюнктуры, не реагирует на акции конкурентов и отток спроса от нашего ЖК. Балансируйте ее постоянной проверкой того, остается ли ваше предложение «в рынке», проходят ли сделки в вашем ценовом диапазоне и в каком объеме.
И наконец главный вывод:
Динамическое ценообразование — мощный инструмент, но только при ручной корректировке. В условиях падающего спроса автоматика работает против девелопера. Настоящее управление — это гибкость, анализ и готовность отступать, чтобы потом уверенно расти.
